C端流量到頂，需要向B端自然延伸，我國產業亟待數字化升級，美國B端企業服務公司的優異表現，這幾點共同構建了產業互聯網的邏輯支持。

產業互聯網的發展方向，簡單可概括為：工業數字化基礎設施、垂直行業供應鏈重構。

有的事情是對的，卻未必適合創業項目做；騰訊、阿里這樣巨頭做的產業互聯網，和VC值得投的產業互聯網需要分層討論。

數字化基礎設施

數字化基礎設施包括基建和應用型兩個方面。

工業本身是一個場景極其復雜的大領域，國內工業的數字化基礎相比發達國家依然較薄弱，大企業普遍介于工業 2.0 和工業 3.0 之間，但現實中大量的小微企業甚至還在用手工記賬。

要想通過工業互聯網實現升級，必須兼具對工業生產、行業 know-how 的深厚理解，以及物聯網、大數據、云計算、AI 等新一代技術的應用能力。

對于云這樣承載底層數據的核心基礎設施，所有大公司都知道其重要性，阿里云、騰訊云、京東云、華為云、蘇寧云，各自占據了各自行業優勢，強推自己的云服務。

但偏重基礎設施，需要強力長期燒錢，創業項目如果沒有高門檻的核心技術，留給屌絲創業的機會很少，能生存下來已屬不易。

SaaS

應用型信息技術服務商——提供實際場景的綜合信息技術解決方案，偏重數字基礎設施的具體應用，尤以企業間信息化連接的SaaS為表現形式。

而現實的情況，企業間的信息化連接程度非常之低。

實現數字化，推廣SaaS服務，大企業的需求不標準，小企業不愿意付費。SaaS型創業公司的艱辛非嘗試過的人所能理解。

解決這個現狀，難點不在技術本身，而是缺乏對產業訴求的真正理解。

而巨頭們切入SaaS通常是采取自建加投資的方式。通過SaaS強打企業間連接，獲得產業中的場景連接，巨頭們一點都不含糊。

對于企業服務產業的翹楚，增值稅電子發票領域的頭羊之一發票云SaaS獨角獸百望股份，阿里和騰訊選擇了合投。百望今年完成5.17億元A輪融資，其中阿里3.17億元、深圳朋燈2億元（騰訊系）。

另一方面，阿里可以花費巨資燒錢，打造出號稱700萬企業在使用的“玎釘”；騰訊也在和多家B2B合作，通過騰訊“企點”打造自己的企業服務連接。

又如，近期騰訊重點投資的微盟、有贊。作為生態內的頭部SaaS，微信非常需要微盟、有贊這樣的開店“外掛”來豐富生態的多樣性。

所有的產業互聯網，最后都要落到產業場景中去。

企業間數字化升級，創業公司更多的可以考慮巨頭們生態中的扮演某些角色、某些場景、某些功能。

產業供應鏈重構

資源整合型——能夠從線上線下同步強化產業集中程度，提升產業鏈整體效率、擁有產業中優質資源和產品的連接型產業互聯網公司。

企業服務之外，結合行業和垂直產業的供應鏈升級重構，是前一代交易型B2B和現今B2B2C產業連接器在探索的重點方向。

這其中首要的涉及的是新零售。各行各業中，零售業是最貼近C端的，從C端延伸到B端，“新零售“是一個標桿模型。

“線上和線下流量的打通，供應鏈交付能力的升級改造，各類優勢產業資源的獲取能力。“

產業互聯網項目無論從哪個點切入，向其他方向發展延伸，通過連接，實現基于數據對小B的數字化賦能，必至少據其二方可勝。

上述模型可以套用在所有的垂直領域產業互聯網項目中。

“重模式”的交易型B2B，逐步向上深入到原產地做產地服務、向下擴展各類銷售渠道，并在整條產業鏈路上，衍生出倉儲、無車承運、供應鏈金融等增值服務，逐漸形成完整的數字化產業鏈閉環。

x菜最新估值60億美金，傳聞其有計劃收購某大型商超。線下的延伸為線上服務獲得了更重的服務能力，更廣更透的應用場景。

重模式這條路對創始人的融資能力有極高要求，燒錢發展的早期項目已經不太適合現在剛起步的產業互聯網項目。

“輕模式”的產業互聯網項目找到一個不虧錢的切入點，往往需要發現產業供給不足的某個巧妙的點。

對標、時間機器

為何投資人總喜歡找歐美日對標？

歐美模式發展、日本產業發展領先我國10-20年，依照“時間機器”理論，我國也大概率會把這樣的路走一遍。

雖然實際上歐美的人口結構、消費習慣、產業狀態和我國差別很大，但去歐美、日本找到已充分發展，我們尚未充分發展的細分行業和細分領域來對標仍然是個相對合理的評估方式。

就像新零售都去對標costco，做生鮮的都在對標美國sysco。雖然對標的產業互聯網項目往往做的是依據我國國情“說一套做一套”，誰占了這么個賽道，在資本市場的價值是不一樣的。

賽道的對錯與否核心還是看產業結構的演進，科技的應用階段，社會整體的發展等等，部分資本對賽道的分析和投入，往往非常有遠見。

例如高瓴資本分析未來人口結構和消費構成，重點投入寵物賽道，打造“重模式”的高瓴-瑞鵬連鎖，通過收購和自建，實現規模超千店的全新寵物醫療“大艦隊”。

但即便如此千店的規模仍然只占寵物醫療行業18000家的6%不到，行業仍很分散，行業仍有很多機會。

供給不足，產業重構

產業的供給不足分為兩種類型：一種是行業發展慢，行業供給整體不足，另一種是隨著社會經濟結構、人口結構變化帶來的升級型的需求供給不足。

行業整體供應不足的情況是有的，但這樣的行業并不多見。如果能找到這樣一個持續整體穩定增長，且政策支持發展的行業，大勢對了，做的再差也不會差到哪里去。

如果把重構供應鏈的B2B想成一個可以高效賺錢的生意，歸根結底，還是要這個生意是否比傳統的效率更高，人均創利更高，對資源的依賴程度更低，對縱深的挖掘機會更多。

不少 B2B 電商平臺，仍然在中間商之間進行交易撮合，且往往沒有底層互聯的數據做支撐，供應鏈難達到產業兩端，缺乏縱深服務場景，發展艱難。

這是因為服務的深度往往決定了它的最終價值。

例如餐廳供應鏈這個生意，也分很多層級。大的團膳，食堂，機關，酒店；小的外賣，餐廳，飯店，個人消費。

大的生意很賺錢，但是大G和大B，重度依賴關系的，風險通常較大。

這個業務的負責人換了，可能就沒業務了。賺錢也是很賺錢，這種生意就比較傳統，互聯網都能提供的價值非常有限，服務的縱深價值有限，大的客戶天然已經被過度服務了。

小的這種，毛利低，需求雜，對供應鏈要求高，小店唯利是圖。

小的生意原來不是很賺錢，或者服務單個客戶的時候不是很賺錢。但是通過一些互聯網的優化，批量化的服務，形成供應鏈的優化，甚至部分壟斷，就很賺錢。

壟斷Bug

無論哪種形式的產業互聯網，還是會遵循經濟學邏輯，希望通過壟斷的市場從而獲得最大的壟斷利益。

但這里有三個潛在的bug：

1，產業互聯網究竟能不能實現行業相對壟斷？；

2，通過什么形式實現壟斷，成本代價是多少？；

3，實際上有沒有真正帶來效率提高和成本降低？

C端的消費會升級，會有不確定性，會有誘導消費，有沖動性消費，有感情滿足型的消費。

從C端導向B端，從B端導向C端，小B究竟怎么定位，怎么服務，邏輯又是不一樣的。

如果行業根本不存在相對壟斷，行業會存在多家頭部公司長期競爭，降本增效仍然是產業互聯網的最重要價值。

所以歸納下來，有沒有找到“高海剛”，就是這個產業互聯網項目能不能快速做起來的核心原因。