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傳統巨頭數字化轉型，僅僅改變商業模式還不夠！
隨著自動化和數字化的推進，經濟格局持續轉變。盡管自身資源豐富，但一個又一個行業的在位企業相繼輸給了初創公司。
傳統零售商進入電商領域后，依然無法對抗天生的數字公司亞馬遜。歷史上赫赫有名的汽車公司電動汽車銷量一直落后于特斯拉。即使出租車協會已在技術上投入巨額資金，仍不能抵擋優步（Uber）的攻勢。 為什么只有極少數20世紀的巨頭能在數據驅動的新時代獨領風騷？ 克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）等學者已經給出了部分答案。所有公司的內部系統（包括指標、資源配置流程、激勵措施、招聘和晉升措施以及投資戰略）都是為支撐既有商業模式而設立的。這些系統一般都已成熟，極難改變，而且往往與對數字商業模式的需求相左。 而數字經濟中價值創造方式也帶來的另一挑戰。21世紀最成功的商業模式中，很多模式都是基于介入客戶生活的能力而建，利用的是能夠生成客戶習慣和使用模式信息的軟件。這些數字關系將顧客親密度推上一個新臺階，促使公司推出定制化產品和服務，并改良客戶服務方式。 但多數成立時間較久的公司受既有價值鏈所限，很難抓住新機會，拓展客戶關系。他們和供應商、競爭者、合作者及客戶建立起長期穩定關系，很難打破這些關系網。但在這方面的努力對公司長久生存有至關重要的作用。 軟件轉變客戶關系 優步的成功與大數據無關，它用創新方法從客戶處直接獲取小數據。公司意識到，它不必收集并分析關于出租車使用情況的海量數據；它只須在正確的時間捕捉到最有用的用戶信息——潛在乘客用車需要產生的時間和位置。公司還知道，自己可以判斷與客戶手機的連接情況。通過與客戶手機連接，優步得以將出租車乘客的體驗簡易化、便捷化。 當前社會最有標志性的企業大抵都有同樣的成長軌跡：成功的基礎是高于對手（或早于其他公司20年）深度介入客戶生活的能力。物聯網設備領域的公司是最明顯的例子。特斯拉在車中安裝傳感器和軟件，從而了解顧客駕駛習慣，并為他們提供自動駕駛服務。Nest銷售的“智能”恒溫器、煙霧探測器和攝影機能夠監視用戶家中的情況，提高家居能效和安全度。通用電氣對客戶作業場地的設備進行實時監控，通過內置軟件收集的數據，為客戶提供相應的服務快訊并調整維修計劃表。 但不只物聯網產品能幫助公司拓展客戶關系。Netflix的做法是：安裝App收集所有信息——從客戶所在地理位置到觀眾停止觀影的時間，之后公司能夠深刻了解用戶的偏好。這家流媒體巨頭利用所獲數據，適時向用戶推薦影片，同時尋找（甚至創造）用戶喜愛的內容。 與客戶保持親密關系的能力，創造了巨大的機會，讓公司可以捕捉市場數據、提供新產品和服務、形成堅不可摧的網絡效應和反饋機制。但轉變客戶關系并不簡單，往往須改變價值鏈上下的商業模式。 顛覆合作伙伴關系 多數企業戰略家都不了解，僅靠軟件不能轉變商業模式。上述每一家公司都不僅在軟件利用上有所創新；它們還改變了產品分銷和服務模式，甚至包括原料采購方式。 我們再回看Nest例子。聯合創始人托尼·法戴爾（Tony Fadell）曾說，Nest最初的差異化舉措是將第一件產品——智能恒溫器（learning thermostat）的營銷目標直接對準自己安裝產品的業主，繞開了傳統的分銷和安裝渠道——專業承包商。 這有什么重要的呢？Nest的團隊知道，當前市場中，只有一小部分恒溫器的程序設計考慮到根據一天中的不同時刻、一周中不同的日子以及不同季節調整室溫——這樣的程序太復雜了。為兌現自己的承諾——推出能夠自動調節的恒溫器，Nest必須讓恒溫器“了解”用戶偏好的溫度及其日程安排。而要想讓這個軟件取得最佳效果，團隊須創建用戶檔案，確保恒溫器連接到屋子的無線網絡，同時確認用戶的手機中安裝了Nest的移動App。 采取不同方式銷售和安裝產品帶來了新的營銷方向。Nest選擇繞過供應鏈中承包商的環節，開發出易于用戶使用并獲取價值的產品。公司放棄傳統分銷渠道的決定迫使團隊制定強有力的零售策略，并建立面向消費者的品牌。然而，專業安裝人員會因此陷入劣勢，既有生態系統也受到挑戰。 Nest的例子顯示，公司使用數字技術建立新客戶關系時，軟件開發只是該流程中的一部分，因為公司會在客戶旅程的多個節點試圖改變客戶行為，有時也因為價值傳遞過程中使用的一些數據旨在取代原合作者。不管是何種情況，商業模式和渠道戰略都必須同時轉變，這要求公司做出艱難決定，打破長期存在的合作關系。 對相互依存的需要 在某些情況下，從實體轉向數字對合作伙伴關系影響巨大——比Nest例子中合作伙伴受到的沖擊還大。 要了解具體原因，我們必須先離題遠一點。克萊頓·克里斯坦森受到阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler）等商業史學家作品的啟發，發現市場出現重大創新時，價值鏈會拓展，而且往往有重組的需要——這不僅僅是因為商業模式處在不斷變化中，還因為創新產品設計仍層出不窮。 在產品生命周期之初，發明者不會深刻領悟到，創新產品的組成要素的優化，要兼顧到不同要素之間的聯系。比如首個汽車生產商須嚴控研究、設計和生產環節。任一部件的改動往往意味著整輛車都將發生巨大改變。因此，產品開發的前提是，建立一個相互依存的合作伙伴關系網。 隨著標準的設計架構逐步形成，公司進一步了解到如何讓不同要素相互配合，比如改進汽車變速器的電池配置，或加強電池與電子系統的連接。接下來，公司就可以將不同要素和子系統模塊化了。現在傳統汽車制造商有資源和能力進行子系統級別創新；下一代產品能夠輕易對接上多數汽車平臺。一般只在成熟的技術和產業中，才會出現這種為多個合作伙伴活動提供的廣泛空間。 然而，越令人注目的創新，就越須提高相互依存度。我們在探索無人駕駛電動車領域的過程中發現，類似于“縱向合并”（vertical integration）概念的相互依存度再一次成為焦點。特斯拉汽車擁有整個市場中相互依存度最高的架構，制造商將每一個零部件都把控在手中，具體包括硬件、管理復雜電子系統的軟件，以及自動駕駛功能所需的算法和傳感器。特斯拉在其他方面也展現了強大控制力：它擁有自己的分銷渠道、服務和充電網絡。 全面把控模式不僅有助于特斯拉解決快速充電問題，還化解了公司在遠距離無人駕駛電動車的生產過程中，遇到的所有挑戰。（但這種模式也會有弊端，比如導致運營復雜，可能減緩公司的擴張。） 建立新生態系統 假設我們同意了本文的前兩個論點： 1）得益于計算和通信的進步，公司能夠進一步拓展客戶關系； 2）公司要為創新創造相互依存度高的架構，才能使數字技術得到充分應用。 那么結論就很清楚了：來自各行各業的公司都必須改革原有價值鏈。這種改革可能會對長期合作伙伴有不利影響。 上文提到，Netflix監控客戶做的所有事項，之后用收集的數據支撐自己的決策，從內容推薦到內容采集，不一而足。但要想有效完成這一流程，Netflix需要新的生態系統合作伙伴，而且這些伙伴的目標毫不沖突。新伙伴包括：試圖利用長尾效應，將內容出售給多家小眾媒體的內容擁有者，比如BBC；分銷商，比如亞馬遜云計算服務平臺（Amazon Web Services）以及能夠承載應用軟件的平臺合作伙伴，比如蘋果和谷歌。 有時既有合作伙伴很渴望改造自己，有時它們會因改善財務狀況，努力調整自己來滿足公司的新需求。但它們面對的往往是難以撼動的商業模式。一心期盼合作伙伴跟上改革的步伐，只會危害到公司自身的長期生存能力。轉換商業模式并非易事，但過去一年中，我們觀察到一些成功改變商業模式的公司所采用的最佳實踐。 1、確定你必須做的事 我們多次聽到高管強調，要給客戶長期傳遞價值，就必須了解自己需要做什么事。 理智的人會探討世界在短期（甚至中期）內的發展趨勢。多數明智的高管可能就未來很長一段時間將會對所在行業產生影響的大趨勢，達成一致。通過分析這些趨勢，可以預判客戶未來的消費模式。確定公司的下一步行動并非易事，但如果能就本行業未來長期發展趨勢，以及在此趨勢下公司和合作伙伴可能擔任的角色達成共識，就有可能著手改革，使數字技術得到充分應用。 通用電氣是實現數字轉型的杰出典范之一。通用電氣高管于2008年開會討論公司未來長期發展前景，一致認為機械工業很快就會受到互聯網的沖擊。他們還認同，一旦工業設備實現連接，軟件就很可能成為機械產品中最具差異性的部分，同樣的情況就發生在了個人計算機行業。 盡管變革的具體時間節點還有待確認，但注意到工業公司不可避免的改革趨勢，給通用電氣點亮了一盞指路明燈。確定方向后，公司得以闡明對員工和合作伙伴的期望，甚至嘗試引導客戶。比如通用電氣指明，建立一個能夠整合公司工業設備的統一數據平臺很有必要。有了這個平臺，公司將來就可以直接提供軟件給客戶，而非依靠系統集成商逐個提供軟件。對前景的闡釋還有助于公司高管不斷質問自己：當前所做決定是否以組織的長期利益為出發點？ 全球各地的企業領袖都在應對數字改革帶來的壓力，因此確定未來的方向變得極為重要。如果你知道將來必須向什么方向前進，就能輕松決定何時顛覆合作伙伴的既有商業模式。 2、制定更精準的指標 很多世界一流企業，數十年來都使用同樣的標準衡量成功。不管是評估內部員工，還是外部合作伙伴，這些指標都過于關注盈利狀況或年度總收入。這種注重產出數量的指標非常適合成熟企業，但在數字創新的背景下則不合時宜。實現數字轉型的關鍵一步是，改變績效評估指標。新指標要強調公司當前的不足，并支持承擔風險和開展實驗。 以福特汽車為例。面對反復被提及的問題：汽車制造商在無人駕駛汽車領域面臨的風險。福特CEO馬克·菲爾茲（Mark Fields）承認，這一話題也是福特考慮的重點。高管希望做好準備，迎接無人駕駛汽車帶來的新服務和分銷模式（這些模式可能打破既有合作伙伴的關系網）。福特不再以年銷售量作為高管的主要評估依據；公司現在還將福特汽車行駛里程數納入考慮范圍。不管福特是賣出更多新車（對績效的傳統評估方法），還是延長了既有車輛的使用期限（這個指標主要讓車主收益，而非生態系統中其他伙伴），高管都要努力達成目標。 大力改革指標能夠對支撐公司數字戰略的實施，起到強化和鞏固作用。例如凱撒醫療集團（Kaiser Permanente）現在不太關注自己的關系網里，醫院和醫生使用率這樣的常見指標；相反，它致力于在最大程度上延長病人的“健康年限”。集團如今強調“常保健康”的新指標，因此會更看重與保健和技術公司的合作伙伴關系，而非醫務人員的雇用和優化配置。 3、為合作伙伴創造商業機會 你所在生態系統的某些合作伙伴會不可避免地受到沖擊。HBO電視網可能會繞開某家有線電視公司的機頂盒，直接為消費者提供觀影App。香奈兒（Chanel）也許要打造數字店鋪，這威脅到傳統零售合作伙伴。通用電氣或西門子提供的軟件可能直接與IBM、埃森哲（Accenture）和美國參數技術公司（PTC）的產品相抗衡。 但在線支付公司Stripe的CEO帕特里克·克里森（Patrick Collison）認為，數字化并非一場零和博弈。Stripe與傳統金融機構的合作十分成功，為什么呢？因為公司減少了雙方在數字支付解決方案上的摩擦；一方面通過合作機構大大提升了交易額，另一方面還獲得了一小部分市場份額。 關鍵是，公司要盡可能為自身和合作伙伴都創造機會。隨著全球經濟的“蛋糕”越來越大，公司能夠向價值鏈中的合作伙伴傳遞更多價值，雖然每次傳遞的份額會減少。所以盡管埃森哲或科爾尼管理咨詢公司（A.T. Kearney）可能在通用電氣提高標準軟件供應數量后，失去一些系統整合收入，但通用電氣極其重視和它們的溝通，稱各方都能從新商業模式中獲得經濟利益。通用電氣數字部門（GE Digital）CTO哈雷爾·柯戴什（Harel Kodesh）定期與利益相關方會談，交流公司現在的關注點，以及希望埃森哲和科爾尼等合作伙伴在哪些地方開發應用軟件。 確定未來方向，改變績效指標以及為合作伙伴創造機會——做到這3點，傳統公司就能輕松改革，實行新的數字商業模型。但我們并非暗示，轉型將會順利無阻。公司在決定放棄原生態系統成員時肯定要掙扎一番。有些合作伙伴必然會成為你的競爭對手，其他伙伴則可能遭到淘汰。但若公司領導者認識到，數字化不僅要在軟件領域進行改革——而且改革往往不在本公司的直接控制范圍之內，那么機會依然巨大。 |
