繼鄰家、131便利店因資金問題被賣身后，北京市場上又一本土便利店全時(shí)也難逃資金困境，終以轉(zhuǎn)讓給山海藍(lán)圖和羅森收?qǐng)觥１憷晔袌鲆欢僭俣霈F(xiàn)倒閉現(xiàn)象，且都是因?yàn)橘Y金問題，這不是偶然，這是資本對(duì)便利店市場狂轟濫炸帶來的后果。

全時(shí)便利店被拆解分賣，妥妥的就是重資產(chǎn)運(yùn)作的又一“滑鐵盧”。

近日，全時(shí)便利店北京、天津、成都的門店已全部打包出售給了山海藍(lán)圖，而華東、重慶兩地的便利店由外資便利巨頭羅森接手。這意味著去年上半年還在大力搞并購擴(kuò)充門店、向萬店計(jì)劃邁進(jìn)的全時(shí)便利店慘淡落幕，成為又一個(gè)失敗案例。

早在去年下半年，就爆出全時(shí)便利因資金鏈斷裂難以支付員工薪資以及供應(yīng)商貨款的問題，“被出售”、“停止經(jīng)營”和“門店缺貨”等猜測性論調(diào)一度甚囂塵上，與此前的鄰家、131便利可謂是同病相憐。

今年全時(shí)被收購大炸彈一丟出，就證實(shí)了全時(shí)資金早已出現(xiàn)了問題，而自身難以造血就注定了全時(shí)時(shí)代的結(jié)束。資金周轉(zhuǎn)問題是壓垮全時(shí)的最后一根稻草，但最為根本的還是門店沒能打造出自己的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)化的“以店養(yǎng)店”。

資本不好玩

俗話說“背靠大樹好乘涼”，但也難免“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，全時(shí)瞬間折戟沉沙就源于復(fù)華旗下P2P理財(cái)平臺(tái)去年8月爆發(fā)兌付危機(jī)，還款額度達(dá)至10億元。P2P爆雷，讓依附復(fù)華的全時(shí)就難免受到“株連”！

起家于2011年的全時(shí)至今雖已有近1000家門店，可是快速擴(kuò)張過程中并沒有實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營，一直在砸錢，卻沒有實(shí)現(xiàn)效益產(chǎn)出。

便利店本身就因高昂租金和人工成本極難實(shí)現(xiàn)盈利。日系便利店龍頭7-11和羅森入華至今已有20多年，但仍未實(shí)現(xiàn)整體性盈利。可想而知一味靠資本維持，且還在一味跑馬圈地的全時(shí)，一旦資金鏈斷裂就如多米諾骨牌，各種致命問題就會(huì)接踵而至。

以資本開路的便利店運(yùn)作模式，一年開幾百家店都沒問題，可關(guān)鍵在于有沒有能力持續(xù)經(jīng)營下去。

資本是瘋狂的，是謀求快速獲利的，這與便利店靠規(guī)模平攤成本以及需要長期積累才能形成的超強(qiáng)供應(yīng)鏈資源是不匹配的。投資者一味強(qiáng)調(diào)擴(kuò)充門店，但孰知一家門店沒能實(shí)現(xiàn)資金回籠就盲目擴(kuò)張，資本投入就會(huì)呈幾何級(jí)增長，一旦資金缺口難以填補(bǔ)，轉(zhuǎn)手就是唯一出路。

想在便利店行業(yè)分一杯羹，需要強(qiáng)大的資本做后盾，這種高投入、回報(bào)周期長的屬性不是誰都能玩得轉(zhuǎn)，而風(fēng)云變幻本身就是資本市場的天性。

核心競爭力

靠資本輸血只是一時(shí)的，要實(shí)現(xiàn)長久經(jīng)營則要有自己的核心競爭力。

便利店的“一技傍身”，說通俗點(diǎn)，就是要在供應(yīng)鏈、商品上下功夫，為消費(fèi)者提供新鮮、便利的商品。

日系便利店諸如7-11、羅森和全家，既是便利店的鼻祖，亦是便利店效能產(chǎn)出的最佳代表，他們已經(jīng)形成了一套精細(xì)化的管理模式以及具備超強(qiáng)的供應(yīng)體系，能夠同時(shí)為成千上萬家加盟店供應(yīng)商品。

可是，國內(nèi)便利店的加盟比例遠(yuǎn)不及日本等發(fā)達(dá)市場，兩者之間仍存在較大差距。據(jù)《2018中國便利店報(bào)告》披露，國內(nèi)近4成企業(yè)尚未開展加盟，加盟管理松散，而日本羅森、全家、7-11的加盟店占比分別為95%、97%和98%。

其實(shí)，在以規(guī)模經(jīng)濟(jì)論的便利店行業(yè)，并非國內(nèi)便利店不想發(fā)展加盟體系，而是因?yàn)槠涔?yīng)鏈能力不足、總部管控以及運(yùn)營能力薄弱難以應(yīng)對(duì)加盟所帶來的一系列問題。同時(shí)，自營無疑會(huì)給便利店的經(jīng)營帶來更多壓力。

鮮食向來是日系便利店的經(jīng)營核心，譬如為上班族獨(dú)家定制的便當(dāng)盒飯、蔬菜沙拉、甜點(diǎn)蛋糕等。我國本土便利店也在有意識(shí)地和供應(yīng)商合作打造鮮食供應(yīng)鏈，但這絕非朝夕之功，貪快只會(huì)適得其反，零售“一哥”沃爾瑪也是用了50年才完成了供應(yīng)鏈端的技術(shù)變革。

便利店的門店面積多在200平米以內(nèi)，門店雖小但五臟俱全，同時(shí)又得切中周邊消費(fèi)者的日常消費(fèi)需求。因此，在選品、人員等經(jīng)營管理上要比大賣場更加精細(xì)。

在這方面，外資便利店的精細(xì)化管理能力就比較強(qiáng)，即使已在門店已實(shí)現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制，對(duì)門店選址、供應(yīng)鏈能力以及人員培訓(xùn)上的要求依然極高。例如，7-11僅加盟手冊(cè)就有700多頁，每個(gè)步驟都有據(jù)可循，管理高度標(biāo)準(zhǔn)化。

有了核心競爭力，就是任風(fēng)雨飄搖，我自獨(dú)處一隅而不慌，這就是絕對(duì)的信心。

風(fēng)口處的豬

這邊全時(shí)、鄰家、131便利店等相繼落幕，那邊京東、蘇寧、阿里等電商巨頭接連喊出百萬門店目標(biāo)，便利店儼然已成為各路資本眼中的香餑餑。

中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的一份報(bào)告顯示，便利店近幾年在國內(nèi)發(fā)展迅速，門店數(shù)量呈井噴式發(fā)展，2017年中國品牌便利店行業(yè)增速同比達(dá)23%，市場規(guī)模超1900億元。

剛過去的2018年，阿里天貓小店計(jì)劃開店1萬家，京東便利店為5萬家，蘇寧年底的沖刺目標(biāo)是5000家。

電商巨頭之所以紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，且把目光對(duì)準(zhǔn)與消費(fèi)者有著高度黏性的便利店，根本目的就是為了引流，助力線上業(yè)務(wù)，絕非靠門店來賺錢，這與全時(shí)、131、鄰家便利店投資方以賣商品謀快錢有著本質(zhì)區(qū)別。

便利店如今已陷入多方鏖戰(zhàn)，在這個(gè)無硝煙的戰(zhàn)場中既有傳統(tǒng)商超，也有互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭，互聯(lián)網(wǎng)大佬憑借他們的技術(shù)優(yōu)勢重構(gòu)了便利店的人貨場，帶來了商業(yè)模式上的創(chuàng)新。

具體而言，有這兩方面的創(chuàng)新：一是通過抓取附近消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù)后作為選品參考，隨時(shí)調(diào)整、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)；二是提供更為便利、周到的服務(wù)。線上下單、快遞到家，打造家門口300米半徑內(nèi)的極致服務(wù)。

的確，新鮮血液的入局給便利店行業(yè)帶來了很大變化，但筆者認(rèn)為欲速則不達(dá)，光喊誰都會(huì)，即使再有實(shí)力，面對(duì)全新的領(lǐng)域也要一步一步來，切不可想“一口吃成大胖子”。

全時(shí)便利崩塌背后的真相，是其只有資本的舞技，卻沒有便利店經(jīng)營的秘籍。