“實現(xiàn)精細(xì)化管理最重要的是數(shù)據(jù)化，這也是跟傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、分銷商最大的區(qū)別，所以精細(xì)化管理是通過設(shè)計數(shù)據(jù)化工具，能對品牌商和B端客戶提供一些精準(zhǔn)化的營銷手段。”中商惠民執(zhí)行總裁蘇小新在托比網(wǎng)主辦的第二屆“互聯(lián)網(wǎng)+快消品”高峰論壇上發(fā)表了主題演講，會后托比網(wǎng)記者對蘇小新進行了專訪。

布局社區(qū)加盟店，加強上下游兩端控制力

“快消品B2B作為連接上游品牌商與下游零售商的中間橋梁，需要加強對兩端的控制力。”蘇小新表示，中商惠民致力于做社區(qū)生活服務(wù)平臺，大規(guī)模布局線下加盟店也是為了加強對下游的控制力，夯實整個B2B平臺的高連接度。中商惠民的愿景是打造全球領(lǐng)先的社區(qū)服務(wù)平臺，而這一愿景的實現(xiàn)是基于線下，而不是在線上，線上已經(jīng)太擁擠了。線下社區(qū)便利店作為天然的消費者流量入口，在與C端的連接上有絕對優(yōu)勢。中商惠民看重的是社區(qū)便利店與社區(qū)居民之間在民生產(chǎn)品上的連接關(guān)系，而這正是社區(qū)便利店與社區(qū)居民之間最剛性的連接。所以，中商惠民選擇先做B2B，然后做加盟店之后發(fā)展B2C以及社區(qū)金融等增值服務(wù)，這也意味著中商惠民所有的服務(wù)都是在線下。

“我們實際上定位的很清楚，中商惠民不是一個做零售實體的公司，其實我們做的更多是快消品B2B合約客戶的升級和賦能”蘇小新對托比網(wǎng)記者表示，目前中商惠民擁有55萬多合作客戶，從里面選取一些標(biāo)準(zhǔn)型的社區(qū)店，做翻牌加盟。據(jù)悉，2017年2月9日，中商惠民正式宣布完成對愛鮮蜂的戰(zhàn)略投資并控股。對此，蘇小新表示，愛鮮蜂做線上B2C業(yè)務(wù)，中商惠民則幫助社區(qū)便利店接入保險、快遞等服務(wù)，為的是讓社區(qū)便利店增加與社區(qū)居民之間的聯(lián)系。

傳統(tǒng)渠道不斷迭代，平臺充當(dāng)搬運工的角色

傳統(tǒng)快消行業(yè)目前市場有三個痛點：首先，整個傳統(tǒng)渠道不停的迭代，雖然有發(fā)展進步，但是渠道層級還是很長，依舊存在經(jīng)銷、分銷、批發(fā)到終端的各個層級，因此效率仍然低下；其次，雖然品牌商的商品在不斷迭代，但是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的銷售模式一成不變，這會導(dǎo)致一些針對細(xì)分市場的產(chǎn)品無法到達(dá)終端；最后，商品品質(zhì)保障也要求渠道不斷的升級，不同商品對于倉庫、配送的要求不一樣，但是經(jīng)銷商不太愿意去進行投資，優(yōu)化硬件設(shè)備等，更多還是專注于眼前的利益。

因為存在以上三個痛點，所以B2B平臺就有了進入市場的機會。蘇小新表示，平臺要充當(dāng)起搬運工的角色，直接有效的簡化小店繁瑣的進貨場景，而對于品牌商來說，平臺的倉配、系統(tǒng)、車輛、人員等，可以增加品牌商的商品品質(zhì)保護能力。中商惠民此前獲得的13億元B輪融資，也主要布局了倉儲物流和系統(tǒng)，“因為要盈利就需要降低成本，提高效率，增加客戶體驗。而我跟經(jīng)銷商最大的區(qū)別也是因為數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化要比經(jīng)銷商好。”

拒絕“一站式需求”偽命題，強調(diào)內(nèi)部精細(xì)化管理

中商惠民從2013年至2015年處于探索擴張的過程，從2016年下半年開始進入到精細(xì)化管理的時代。“之前我們更關(guān)注的是我的注冊用戶是多少，注冊商戶是多少，我的交易額是多少，我們現(xiàn)在更注重的是我的質(zhì)量是什么，也就是說我的活躍客戶有多少？我的尾部客戶占比是多少，我的腰部客戶是多少，我的投入有多少。”蘇小新重新思考了滿足小店一站式需求的問題，后來發(fā)現(xiàn)這實際上是個偽命題。之后，中商惠民進入到了精細(xì)化管理的時代，開始對品類進行梳理，從第一階段的跑馬圈地階段進入到了第二個發(fā)展階段。“我們今年的經(jīng)營重點是讓每一個城市做的比去年要好一至三倍，我們要的是每個城市的質(zhì)量，中商惠民要做大，更要做強。”